Face à une situation d’urgence, à des impératifs à gérer au quotidien, le manager pourrait-il toujours être sur tous les fronts ? Certes, on lui doit le rôle de capitaine de l’équipe. On lui confie la mise en place d’une bonne stratégie pour atteindre les objectifs fixés. Qu’en est-il de la réalité ? Plus aléatoire, elle demande une plus grande flexibilité dans la gestion des collaborateurs.
La pratique du coaching dans l’univers du management part du constat que chaque membre de l’équipe doit être engagé dans son travail. Pour cela, le manager doit réveiller le potentiel de tous et de chacun. Cette synergie est la clé d’une organisation performante. Laurence Gilly(1), relayée par Denis Bismuth(2) démontrent l’importance du coaching dans la gestion managériale, tout comme ses limites d’usage. Ils nous orientent sur la bonne attitude à adopter dans la pratique du coaching. Cet article résume les grandes lignes de leurs réflexions.
Le manager-coach, bien qu’il allie deux termes antinomiques, ne signifie pas qu’il doit jouer deux rôles. Les auteurs se réfèrent plutôt à la posture et aux outils du coach à s’approprier pour instaurer un environnement dynamique au sein des équipes. Ainsi, le coaching serait un outil idéal pour conférer agilité et autonomie à ses collaborateurs.
Dès le départ, l’axe de travail doit être clair et l’objectif du coaching, bien souligné, finalisé par un contrat. Cet éclairage garantit une relation saine entre le coach et le coaché sans dériver vers une forme de manipulation. En effet, dans toute forme de lien entre deux individus, un jeu d’influence se crée ; ce qui conduit à l’adhésion à une vision, quelle que soit l’intention de son instigateur.
La pratique de coaching est plus objective dans le domaine du management. Elle doit permettre de rendre une équipe plus autonome et d’obtenir de meilleurs résultats en termes de performance. L’intention est donc d’utiliser les outils du coach au service des collaborateurs.
Dans cette vision, le manager utilise les bonnes pratiques pour accompagner sans contrôler l’individu. Il conseille, observe et tend l’oreille à ses collaborateurs. En agissant ainsi, il donne plus de latitude à l’individu dans la prise en main des situations auxquelles il est confronté.
Utilisé à bon escient, le coaching permettra la valorisation des compétences des collaborateurs afin qu’ils puissent agir intelligemment et efficacement dans leurs fonctions. Plutôt que de rester dans sa bulle hiérarchique, le manager préférera être l’interlocuteur privilégié de ses collaborateurs pour être témoin de leur évolution.
En s’appropriant les outils du coach, le manager conserve ou acquiert un nouveau pouvoir d’influence sur son équipe même s’il n’est plus au-devant de la scène.
Seul le manager capable de manier avec bon sens et humilité l’art du coaching pourra en récolter les fruits. Le cas échéant, un mauvais usage pourrait dévier soit vers une manipulation subtile des coachés, soit vers une perte de sa vraie identité professionnelle. C’est pourquoi, les auteurs suggèrent au manager « d’emprunter » la posture et les outils du coach au lieu de « formater » son rôle, ce qui tendrait vers l’imposture.
Dans la pratique, le lien « chef-subordonné » est moins présent. Bien qu’il adopte une position basse, le manager reste fidèle à sa mission de manager. Simplement, le coaching est une stratégie pour influencer le travail d’équipe autrement que par la contrainte. Dans ce schéma, le collaborateur considèrera plutôt son manager comme un guide, une « personne-ressource » pour l’accompagner dans sa propre progression. Le collaborateur accordera du crédit à un manager si seulement il est convaincu de ses compétences. C’est ainsi que le manager doit servir d’exemple pour tous.
Il lui est donc nécessaire de se former pour être à même de coacher son équipe. S’il existe une pléthore de méthodes pour y parvenir, la supervision est la plus efficiente, selon les auteurs(3). Superviser un manager-coach consiste à le mettre in situ pour qu’il s’imprègne du rôle, mais aussi de le mettre à distance afin qu’il prenne conscience des enjeux relationnels du terrain. Dans cet exercice, si on ne requiert pas du superviseur qu’il maîtrise le métier de son client, on exige certainement de lui qu’il soit expert de la posture du manager-coach.
(1) Auteure de "Être manager-coach : posture ou imposture"
(2) Auteur de "Le manager-coach : posture ou métier"
(3) Supervision professionnalisation et professionnalité
Lire aussi :
Du coaching de manager au manager-coach (Partie 1)
Les outils incontournables du manager-coach (Partie 3)
