Le coaching s’invite en entreprise pour créer un environnement énergisant et collaboratif au sein de l’organisation. Laurence Gilly(1), relayée par Denis Bismuth(2) nous dévoilent les outils pour créer une dynamique des relations interpersonnelles et favoriser l’autonomie des collaborateurs. Ce condensé de lecture revoit les ressources clés pour une mise en pratique du coaching dans le management d’une équipe. On y prend mieux la mesure des défis posés à transformation de la culture managériale.
Le contrat d’influence
Au moment de l’embauche, une nouvelle recrue prend connaissance du contrat de travail qui spécifie ses missions et ses attributions. Dans la même démarche, le coaching est initié d’un commun accord entre le manager et son collaborateur. Les deux parties doivent prendre connaissance et accepter les termes du contrat d’influence avant de pratiquer le coaching. D’ailleurs, la relation d’influence est à double sens. Ainsi, le contrat constitue le prérequis pour débuter le travail de coaching. De par son caractère officiel, le contrat d’influence sert d’outil pour déterminer les attentes des deux parties et fixer les objectifs. En effet, sans un accord bipartite, le travail de coaching pourrait être mis à l’échec.
L’entretien de la relation
Le manager se concentre plus sur la relation avec le collaborateur que sur l’activité. Cette démarche est efficace pour briser la distance hiérarchique et favoriser la dynamique du lien coach-coaché. En ce sens, le manager se sert de la relation interindividuelle pour libérer le potentiel du coaché, l’initier à la prise de décision en activant chez lui le désir d’évoluer. Bien qu’il observe le coaché, le manager ne doit pas anticiper le futur, il reste un simple acteur du changement. Là où le manager peut agir, c’est au niveau de la prise de conscience du collaborateur. Grâce à la relation d’influence, il peut le rendre plus perspicace dans la réalisation de ses choix et plus entreprenant dans ses actions.
La non-implication à la cause
Le manager-coach est confronté à un dilemme. En tant qu’élément du système, il peut démontrer de l’intérêt propre vis-à-vis de l’organisation. Or, pour mener à bien son rôle d’accompagnateur, l’intervenant doit être extérieur à l’environnement. Pour maintenir une position neutre, il doit se désintéresser de la problématique et éviter de proposer des solutions au coaché. Autrement le travail de coaching en sera biaisé. Bien qu’il ait ses propres attentes, le manager priorise avant tout l’accompagnement de son collaborateur, c’est-à-dire l’aider à devenir autonome dans la résolution des problèmes. Si le manager se sent impliqué dans une situation, il risque d’orienter, voire de montrer au collaborateur la voie à suivre, ce qui est contraire à l’objectif du coaching. La non implication à la cause préserve le coach de toute forme de manipulation qui biaiserait le travail d’accompagnement.
L’accompagnement
Le manager se sert également de sa capacité à accompagner son collaborateur pour réussir véritablement le travail de coaching. Cet exercice peut être contraire à ses habitudes, mais il le libère du contrôle. C’est grâce à cet outil que le manager est en mesure de développer l’intelligence de la relation dans son management. De cette manière, l’accompagnement permettra réellement à l’employé de gagner en performance et en autonomie dans l’exercice de ses fonctions. L’accompagnement invite le collaborateur à faire ses propres choix, à s’auto-corriger et ainsi à initier le changement par lui-même. Il tire des leçons par rapport à ses réussites et à ses échecs. Pour celui qui est habitué à suivre des consignes, l’accompagnement lui permet de recouvrer une capacité à prendre une décision. En effet, le coach assiste le collaborateur sans interférer dans le cheminement de son évolution.
La formation initiale et la professionnalisation continue
Point d’ancrage pour avoir les bons réflexes et la bonne posture du coach, la formation au coaching est indispensable pour le manager. Cet outil donne les clés pour développer l’intelligence collaborative au sein d’une équipe et pour avoir un recul suffisant avant de pratiquer le coaching au sein de son organisation. En effet, il ne suffit pas d’avoir les outils en main et ses bases conceptuelles pour coacher une équipe. L’étape suivante sera d’apprendre à s’en servir et à les adapter au contexte. Le choix du type de formation va en ce sens favoriser la maîtrise de la discipline et garantir l’aptitude du manager à travailler sur le terrain. Dans tous les cas, la formation des managers-coachs est une étape incontournable pour bien maîtriser les enjeux du coaching et la supervision une garantie de leur santé professionnelle.
(1) Auteure de "Être manager-coach : posture ou imposture"
(2) Auteur de "Le manager-coach : posture ou métier"
