Le nouveau Leadership – La métamorphose du manager en manager-coach

Nous assistons à l’essor d’une nouvelle culture professionnelle. Le leadership est en métamorphose et les managers deviennent des coachs et des mentors. Le distinguo entre management et leadership est de moins en moins évident. Traditionnellement focalisé sur l’atteinte de ses objectifs en tenant compte des ressources à sa disposition, le manager se transforme progressivement en leader qui définit les buts et inspire les moyens d’y parvenir.

Cette métamorphose du leadership a pour ambition de valoriser les équipes, de les souder et de les mettre en capacité afin de faire la différence. Loin d’avoir systématisé le coaching, les entreprises ont jusqu’alors réservé ses bienfaits aux potentiels professionnels les plus hauts placés dans la hiérarchie. Cette approche ciblée et ponctuelle est dépassée. Les transformations sociétales en cours imposent des révolutions culturelles au sein de l’entreprise, la transformation du manager doit s’accélérer. Nous devons réinventer les systèmes et les moyens d’un nouveau leadership qui renouvellent l’engagement des équipes.

De nouvelles méthodes de leadership adaptées aux milléniaux

Que la revue de performance se fasse moins intimidante et que vive le coaching terrain ! Les notions de manager coach et de peer coaching sont devenues désormais synonymes de celle de coaching. Il y a fort à parier qu’elles vont devenir une part essentielle des processus de management de la performance. Cette approche formelle traditionnelle est peu à peu remplacée par un coaching de terrain et par les boucles de feed-back. C’est le développement permanent des compétences qui est favorisé grâce au changement des comportements.

Pour les milléniaux l’autonomie est essentielle, il est possible de l’accompagner d’un support plus fort qui permet un meilleur développement de leur potentiel. Leur engagement et leur loyauté sont plus grands si l’on parvient à identifier et à appliquer les bonnes pratiques qui favorisent la croissance personnelle. Il nous faut pouvoir faire partager une vision. Le vécu d’expériences positives ne fera que renforcer la confiance. Cela peut s’entreprendre à intervalles restreints et réguliers car il est prouvé que la plupart des milléniaux apprécient un feed-back au minimum mensuel (HBR.ORG : Prefered Frequency of Feedback).

Les milléniaux sont en attente de dialogues de qualité fréquents et chaleureux. La durée idéale de ces entretiens a même été quantifiée. Des échanges relativement brefs de 10 à 15 minutes toutes les semaines améliorent sensiblement la loyauté envers l’entreprise. Nous avons tous besoin de nous sentir connectés et supportés pour devenir confiants. Le temps de réflexion entre les managers et leurs équipes ne peut plus être sacrifié sur l’autel des contingences et des urgences entrepreneuriales.

Le coaching terrain, outil du nouveau leadership

Le leadership de rupture, en phase avec son temps et les nouveaux besoins des entreprises, repose sur une culture et un accompagnement du manager-coach. Notre posture de manager-facilitateur nous aidera à asseoir la crédibilité de notre démarche professionnelle. Une attention particulière sera portée à la bonne prise de décision et à l’adoption du comportement adapté, lorsqu’une situation déjà rencontrée se reproduit. Le feedback induit naturellement des réponses émotionnelles et la clé d’une culture du feedback productive est sans nul doute dans l’objectivation des observations. Le savoir-faire peut être intégré par toutes les parties afin qu’il soit accepté, appliqué et valorisé.

Développons la culture du feedback et des outils appropriés

La perception des épisodes de feedback est largement déterminée par l’historique de leur succession. L’appréciation positive du feed-back par les collaborateurs se renforce avec la pratique, sur la durée, de cette méthode. La construction effective d’équipes soudées et productives repose grandement sur le pouvoir qu’a le leader de faire ressentir positivement sa présence. Nous pouvons développer une culture du coaching de terrain qui recourt aux méthodes agiles dont le feedback. Elle doit être individualisée, auto-dirigée et faire la part belle au feed-forward, parangon de l’initiative. Sans l’adoption de ces méthodes agiles les entreprises sont condamnées à l’immobilisme.

Qui dit agilité de la démarche dit agilité de la formation. Le manager accompagnant peut en être un des pivots et un des leviers. Comme le signalait Michel Diaz dans une tribune sur le sujet, « L’entreprise peut donc construire et formaliser la plupart des responsabilités du coach / mentor / tuteur, y compris dans leur outillage digital, car le coach (à l’instar du formateur) ne saurait plus se passer des opportunités que le digital lui offre d’être plus réactif et proche des collaborateurs qu’il suit. »

Le champ d’action des leaders évolue, la posture managériale doit suivre

Le manager est un accompagnant, un leader de proximité qui évalue la performance. Cette compétence peut être développée au sein des entreprises. Il doit être capable de conseiller et d’instaurer une relation de partenariat. Il en a le contrôle et l’articule à court et à long terme. Il devient le coach de résolution des conflits, il pique et maintient la curiosité de tous les profils (HBR février-mars 2019). Le nouveau manager-leader est une source d’inspiration et crée un climat ouvert sous lequel toutes et tous vont échanger sur leurs forces et leurs faiblesses. Ce passage de l’individuel au collectif est essentiel pour montrer à chacune et chacun comment étendre son domaine d’efficacité. Celui-ci doit répondre aux objectifs de l’équipe dont la réussite est à la fois collective puis individuelle.

Le nouveau leadership doit s’envisager à trois niveaux

La notion-même de leadership est dorénavant envisageable sur trois niveaux : individuel, collectif et celui de l’entreprise sur ses marchés. Le manager-leader développera ses qualités en ayant une expérience pratique du coaching. Il est à l’écoute, privilégie l’interrogation et propose ses commentaires. Il aide à fixer des objectifs et, en faisant montre d’une certaine empathie, laisse le collaborateur bénéficiant du coaching arriver à sa propre solution. Il en fourni la structure de résolution et sait reconnaître et souligner ses points forts. C’est toujours une approche centrée sur les solutions qui sera encouragée.

Une entreprise rentable, à la clientèle fidèle, devient possible si ses employés sont engagés à la fois individuellement et en tant que groupe. Ils font corps avec ce que proposent les entreprises et les marques qu’ils représentent pour offrir aux clients les expériences voulues. L’engagement des employés est un processus continu qui vise à maintenir un sentiment de connexion et d’objectif commun. Cela constitue une priorité permanente pour chaque entreprise.

Déjà, en 2012, une étude Towers Watson montrait que les entreprises qui enregistrent les niveaux les plus élevés d’engagement des employés obtiennent en moyenne une marge d’exploitation supérieure de près de 20% à celles des entreprises aux taux d’engagement moins élevés. L’engagement ne favorise pas seulement l’expérience client, il impacte fortement le résultat final. C’est à ce prix que l’entreprise devient leader de leurs marchés.